1. 赤字事業が会社全体を蝕む構造

赤字事業は「放置すると徐々に効いてくる病気」です。問題は利益だけでなく、次のような副作用を引き起こします。

• 黒字事業のキャッシュが“補填”に消える
• 現場のリソースが奪われ、伸ばすべき事業に投資できない
• 経営会議が「火消し」の議論に偏る
• 撤退判断が遅れるほど損失が雪だるま式に膨らむ

中小企業の場合、1つの赤字事業が会社全体を揺らすことも珍しくありません。 重要なのは「早期に実態を把握し、判断すること」です。

2. まず“事業採算”を正しく可視化する

赤字事業の議論で最も多いのが「採算が曖昧」な状態です。 FLAGコンサルでは次の項目を必ず分解します。

（1）事業別の粗利・粗利率

売上ではなく粗利ベースで見ることが絶対条件です。

（2）直接固定費

人件費・外注費・専用広告費など、当該事業に紐付く費用を仕分けます。

（3）共通固定費の配賦

家賃・管理部門など共通費を、売上や人員で適切に割り当てます。

（4）事業別の貢献利益（セグメント利益）

この指標で「続けるべきか」の本質が見えます。

3. 撤退・縮小・再生を判断する基準

次のような条件で判断を行います。感情ではなく、基準で決めることが重要です。

（1）撤退を検討すべきケース

• 3四半期以上、粗利が改善しない
• 競争優位がなく、再生投資の効果が薄い
• キャッシュ消費が大きく、黒字事業を侵食している
• 市場縮小・構造変化により将来性が乏しい

（2）縮小を検討すべきケース

• 赤字幅は小さいが、リソース拘束が大きい
• 一部商品・チャネルに限定すれば黒字化が可能
• 採算の悪い顧客層を切り離すことで改善余地がある

（3）再生を狙うケース

• 強みが明確で、市場自体は成長している
• 単価改善・原価改善で粗利率が大幅に改善する余地がある
• 運営の非効率がボトルネックになっている

4. 再生を狙う場合の重点ポイント

再生には「売上を増やす」よりも粗利率と固定費構造の改善が効きます。

（1）粗利率の改善

• 値上げ・価格改定
• 仕入先交渉・原価見直し
• 高粗利商品へのシフト

（2）固定費の見直し

• 人員配置の変更（兼任・集約）
• 専用広告費の見直し
• 作業効率改善による残業削減

（3）顧客・商品の選別

• 低採算顧客の取引条件見直し
• 利益の薄い型番・商品カテゴリの削減

「全てを救う」ことを目指すより、コア領域に集中する方が成功確率は高くなります。

5. 撤退・縮小の実行ステップと注意点

撤退は感情的な決断が多いため、プロセスを整えて実行する必要があります。

（1）撤退・縮小のステップ

• ① 現状採算の精査
• ② 撤退基準との照合
• ③ 法務・労務・契約の確認
• ④ 顧客・仕入先への連絡計画
• ⑤ 在庫・資産処分
• ⑥ 撤退後の組織と費用構造の再設計

（2）注意すべきポイント

• 突然やめず、必ず「軟着陸」の計画を作る
• 顧客・従業員への丁寧な説明で信用を損なわない
• 撤退後の組織がスリムに再構築されているか確認する

7. ご相談・支援メニュー

• 事業別採算の可視化（粗利・固定費・貢献利益）
• 撤退・縮小・再生の意思決定基準の策定
• 事業再生プランの作成と実行支援
• 撤退に伴う顧客・従業員・取引先対応のサポート

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